J-BIG 4月号：ビョルン・アイヒシュテットとニーナ・ブラゴイェウィッジによるインタビュー

多くの企業に設置されているオフィス用のプリンターやスキャナーを製造するメーカーとして、京セラドキュメントソリューションズ株式会社（以下、京セラドキュメントソリューションズ）の社名は、ドイツでも広く浸透しています。一方、印刷をする機会自体は、オフィスにおいても近年減少傾向にあります。絶えず変化し続ける市場にどう対応し、その中で、企業理念がどのような役割を果たしているのか、京セラドキュメントソリューションズドイツのマネージングディレクター、ディートマー・ニック氏に伺いました。

––––京セラをまだご存じない方に、会社紹介をお願いします。

ディートマー・ニック氏：「京セラ」という社名は「京都セラミック」からきており、概ね事業内容を表しています。私たちの起源であるセラミック分野は、現在も当社の一角を担う重要な事業です。当社は、今や日本の起業家として称えられる存在となった、若き稲盛和夫氏によって、約60年前に設立されました。今日では、自動車向けのセラミック部品をはじめとする中核事業に加えて、光学部品や半導体、ならびにドキュメントソリューションなど、幅広いポートフォリオを提供しています。また、セラミックナイフなど、消費者向けの商品も実は販売しています。つまりは、典型的な日本の複合企業ですね。

京セラグループ全体では、約7万7000名の従業員が248拠点で働いており、グローバルでの売上高は130億ユーロにのぼります。そのうちの約23%がドキュメントソリューションズにあたり、他のどの事業領域よりも高い割合となっています。大阪に本社を置く京セラドキュメントソリューションズは、84の関連会社を持ち、おおよそ2万2000名の従業員が所属しています。

––––ドイツにおける御社の組織構造について教えてください。

ディートマー・ニック氏：ここメアブッシュに、京セラドキュメントソリューションズドイツの本社があります。同時に、オーストリアのウィーンにある子会社、ヴュルツブルクのソフトウェアの子会社AKI、そして、2018年に買収したケルンのAlosという会社も受け持っています。

また、エスリンゲンには、主にサプライヤー向けの光学部品を担当する京セラヨーロッパ（Kyocera Europe GmbH）が拠点を構えています。これらの事業とドキュメントソリューション事業には大きな違いがあります。なにしろ部品は自動車などに完全に組込まれるため、消費者に渡る最終製品に「京セラ」の社名が表示されることはありません。したがって、組織構造も少し変わっています。エスリンゲンでは、欧州全体の事業が管理されており、独自の研究開発部門を設置している他、日本から多くの駐在員も在籍しています。私たちの場合、事情は異なります。日本人の社長が最後に就任したのは、2001年でした。それ以来、当社の経営層はドイツ人のみで構成されています。近年、サービス領域での事業展開を強化しているとはいえ、実質的には純粋な販売子会社です。260名の現地社員は、特に営業、サービス、マーケティングを担っています。

––––ドキュメントソリューションに絞ると、ドイツ市場はどのような位置付けですか？

ディートマー・ニック氏：私たちにとって、ドイツは非常に重要な市場です。京セラドキュメントソリューションズの全世界の売上30億ユーロは、欧州と北米とその他の地域に、それぞれ約10億ユーロずつ分散しています。一方、私たちは単独でそのうちの約3億ユーロの売上を持ち、欧州最大ならびに世界的にも上位レベルの販売会社となります。

さらには、非常に高いマーケティングの専門性を持ち、ブランドの認知度の高さは日本国外においてトップを誇ります。ドイツの印刷機及び複写機のうち1/4を当社が販売しています。この実力は日本でも認められています。欧州に日本人社長が赴任するとき、最初の職務として、メアブッシュを訪問することが主流となっています。その際には、普段の業務について意見交換をしますが、私たちの組織としての経験や助言をいつも尊重してくれます。

–––– ドイツがひときわ好調な理由は何ですか？

ディートマー・ニック氏：単純に、熱心にやっているからです！それはともかく、ドイツ市場が魅力的である理由には、フランスやスペインのような国とは市場構造が異なる点も挙げられます。これらの国は、経済的中心地域のひとつやふたつに加え、産業やインフラがさほど発展していない農村地域で構成されています。私たちの担当領域であるオーストリアでさえ、首都のウィーンが市場全体の60％を占めています。つまり、中心地域を制覇すれば、自動的に市場を制覇したことになります。

一方、ドイツの市場は非常に分散されており、断片化が進んでいます。したがって、アプローチ方法も大きく変わってきます。ベルリンやミュンヘンの市場だけでは足りず、ドレスデンやシルト島の市場も理解する必要があります。だからこそ、ローカルな思考と柔軟な行動が欠かせません。ちなみに、日本もよく似ていて、大阪、京都、名古屋、東京といった100万都市を中心に地方自治制度が存在します。市場戦略に共通点があることから、日本人社員はドイツにひときわ関心を寄せています。

そういう状況なので、例えばB2Bビジネスは、地域のつながりを維持するために、専ら代理店経由で提供しています。プリンターを購入したいお客様にも、直接販売することはできず、最寄りの販売代理店を紹介する形になります。一方で、私がフランスの社長であれば、全く違うやり方で物事を進めるでしょう。

––––ドイツでは知名度も業績も高い複合機ですが、この分野の将来性についてどう考えていますか？

ディートマー・ニック氏：個人的には、ペーパーレスオフィスの実現には程遠くても、この分野の需要が長期的に減少するという予想はしています。既にその影響は出版業界を中心に顕著に表れており、発行部数減少やオンラインサービスの拡充が目立っています。

その一方、新型コロナウイルス対策の第一弾のロックダウンに伴い、さまざまな企業が在宅勤務に切り替えた際に、多くの社員が真っ先にプリンターを新しく購入しました。ITセキュリティやデータ保護など普及に伴う課題はいくつかあるとしても、オフィスで当たり前に使えていたものがなくなると不便さを感じるということがはっきり分かる結果です。

家庭用の複合機でも同じ傾向が見られます。フォトブックやデジタルフォトプリンターが最近再び流行しています。印刷物の長所といえば、作業の集中力が向上し、整理整頓がしやすいことです。スマートフォンに保存されている何千枚もの写真がいよいよ収拾つかなくなってきている人はどのくらいいるのでしょうか。
要するに、プリンタービジネスは決して時代遅れではないものの「ドキュメント・マネジメント」という包括的な複合問題の一部でしかありません。ドイツに限らず、京セラドキュメントソリューションズの未来は、そこにあると私は考えています。

––––「ドキュメント・マネジメント」は具体的に何を指していますか？また、御社はどのようにコミットしていますか？

ディートマー・ニック氏：答えはシンプルではありますが、一元的な考え方に基づいています。ポイントは、ドキュメントの形式ではなく含まれている情報です。つまり、情報を正確かつ効率的に処理することがドキュメント・マネジメントの本質です。

今の時代、デジタルドキュメントと紙の書類が混在しているオフィスは多く見られます。デジタルドキュメントよりも紙の書類の管理方法に意識が向きがちですが、デジタルドキュメントも保存・検索・取り出しが可能な状態を保つことが重要です。したがって、最適なソフトウェアだけでなく、業務プロセスやワークフローの改新が求められます。

未来をイメージしてみましょう。ある日、出社する際に、ポストや机を確認しても紙類は一切届かなくなっているかもしれません。請求書や手紙はデジタルフォーマットで直接届いているか、既に経理部によりスキャンが取られているからです。優秀なソフトウェアを使用することで、あらゆる情報が一目でわかるように表示され、統合されたサブシステムと連携します。こうすることで、サプライヤーの請求書の締め切りが迫っていることや、現在どの段階であるのか確認することができます。ERPシステムは請求書を早くも自動的に読み込み、請求金額を転送し、転記済みの状態にしてくれるので、時間が節約できる上、データ転送時のヒューマンエラーを防ぐことができます。そして、最終開封日時やユーザー情報とともに、数年先もドキュメントが探し出せるように全体をアーカイブ化します。

当社のソリューションは、このプロセス全体をカバーします。私たちのハードウェアは、アナログ世界とデジタル世界をつなぐゲートウェイのような役割を果たし、ソフトウェアは、AIを通じてドキュメントの処理及びサブシステムへの転送を行い、必要に応じて再び選択し正しく保存します。近年は、買収を通して、この分野におけるノウハウを積み上げることができました。一例として、ケルンに拠点を置く、スキャン時における情報処理のエキスパートであるAlos社が挙げられます。手書きのテキストさえも認識し作成することができます。

––––この総合的な再編が、御社にとって意味することを教えてください。

ディートマー・ニック氏：私たちは環境にとても恵まれています。複合機のソリューションを提供するスペシャリストとして、サッカーチームのボルシア・メンヒェングラードバッハのスポンサー活動も実施しており、ドイツでの知名度が確立されています。この友好的な協力関係の力は、私たちが市場を牽引する複合機の分野だけでなく、ドキュメント・マネジメントや情報管理の分野にも反映していきたいと思います。

しかし、道のりは決して簡単なものではありません。最終的には、現在の中核事業をおろそかにすることなく、ハードウェア系からソフトウェア系の販売会社へと事業転換するわけですが、そのためにはお客様と社員の両方を拾い上げなければなりません。かつては、ハードウェアに精通しドライバーを握る専門集団でしたが、今後は、SAPやクラウドに精通しソフトウェアのメンテナンスができる人材も必要になっていきます。それゆえ、充実した学習プログラムを設けており、新たな視点を持つ社員も増えるようになると考えています。

地域別の対応がかなり重要になるというのも、ドキュメント・マネジメントの課題です。例えば、国ごとに異なるデータ保護規則や見解もサービスに影響を与えます。ドイツ向けのサービスが、必ずしもフランス市場にマッチするとは限りません。とりわけソフトウェアのカスタマイズに関しては、自立的に事業展開を進めるよう各国に働きかけています。私たちグループにとって新しい展開ですが、幸い日本本社のサポートと信頼を十分に得られています。

––––日本とドイツ拠点の関係について教えてください。

ディートマー・ニック氏：関係はとても親密で、社内報にも「京セラファミリー」という名前が付いているほどです。また、家族のように、支援と自由のバランスがうまく保たれています。ドイツの事業は日本本社と切り離して運営されており、裁量が与えられています。当社の企業文化には欠かせない「アメーバ経営」（創業者の稲盛和夫氏が制定）に基づき、とりわけ営業部門では「ローカルな市場にはローカルな人」という考え方が浸透しています。その結果、私はマネージングディレクターとして、現地の適切なやり方で、正しい方向に会社を導くことができるので、非常に価値あることとして受け止めています。

「アメーバ経営」のデメリットを挙げるならば、欧州から日本への交流の機会が少ないことかもしれません。日本からの駐在員はいますが、欧州のマネージャーが日本に長期滞在する例はかなり稀です。私自身、実験的な取り組みを行うチームに所属していた頃、しばらく家族で日本に移住する予定でした。しかし、2011年に東日本大震災が発生し、その後は家庭の事情でタイミングが合わなくなりました。こういった取り組みは現在、残念ながら一旦保留となっています。

––––欧州には、日本的経営になかなか順応できない人もいます。このような事例は御社にもありますか？

ディートマー・ニック氏：長時間にわたる精査や細かい配慮は、時にはドイツ人の常識をはるかに超えることもあり、日本企業にありがちな課題はもちろんあります。

一方、経営陣のここ数年間の世代交代によって、数年前まで同時通訳が必要だった国際会議では、今や役員も英語で発表するようになりました。また、海外子会社への対応においても、経営スタイルの変化が出てきています。本社では日本特有の上下関係が存在しますがそれ以外の組織では珍しいことです。

その背景にある、グローバル化の進展は喜ばしいことです。しかしその一方で、日本へ行く機会が減ったことも事実で、LAやドバイで国際会議が行われることもあります。日本を訪れるたびに、温かいおもてなしや心遣いを感じます。そうすると、日本の丁寧な配慮にはやはり素晴らしい面もあるということに気付かされます。

––––人との交流が制限されている中、日本旅行のどんなことが恋しいですか？ 

ディートマー・ニック氏：美味しい日本食がとても恋しいです。それはさておき、それ以上に大切なのは、個々の交流です。テレビ会議は、移動に掛かる時間や費用が節約できる画期的な方法だとよく言われていますが、感情が伝わらない分大変な面もあります。

一部のドイツ人には知られていませんが、表現方法は違うものの、日本人も感情を表に出します。私たちドイツ人がこれらを認識し解釈するのは難しい場合もあります。ただでさえ雰囲気が読みづらいテレビ会議では、さらに難しくなります。

また、日本では、物事を繰り返し単純化することは一般的な教育方法であり、この姿勢は会議でも見られます。しかし、テレビ会議には1時間しか設定されていないことも多く、反省や往復の余地はなく、ビールを飲みながら最終的な決断が下される交流会もありません。

また、時差のせいか常に片方は疲れています。最近行われた日本との役員会議の開始時間は、金曜日の朝6時でした。正午には布団に戻りたい気持ちになりました。結局のところ、判断プロセスが平常より大変だということが難点です。中には、対面での会議が可能になるまで、あえて延期させているプロジェクトもあります。

一方、当社グループは、迅速にコロナ禍の変化に対応することができました。在宅勤務は日本では広くは普及していなかったのに、初日からドイツでは可能になりました。先ほど述べた通り、ドイツ市場にとって正しいと思われることを独自の裁量で決定することができるのです。コロナ禍でも、会社の「家族的」な側面があらわになりました。日本からすぐさまマスクや消毒液が送られ、社員の安全が最優先されました。この助けを受けて、イタリアやスペインの同僚たちが特に感謝をしていました。また、日本人社員からどこでどのようなサポートが受けられるかを話し合う経営会議も行われました。これほど支えてもらっていることは、当たり前ではありません。これまでさまざまな困難があったにも関わらず、問題なく乗り越えられたことは自信にもつながりました。

振り返ってみれば、新型コロナウィルスの感染拡大の影響を受けた1年半は、当社の60年を超える歴史の中のたかが1年半だったと言うことができるでしょう。京セラは、1970年代のオイルショック、2000年代のリーマンショック、それから今回のパンデミックと、歴史を通してさまざまな危機的状況に陥りましたが、日本本社がバックアップしてくれたおかげで、私たちはすべて克服してきました。

––––御社はドイツでの裁量権が大きいわけですが、日本的な文化も残っていますか？ 

ディートマー・ニック氏：つくづくそう思います。当社でも、京セラフィロソフィが深く浸透しています。ビジネスメディアでは「Purpose（目的）」という言葉が、最近注目を集めています。しかし、私たちの創業者である稲盛和夫は、既に数十年前に、京セラの経営理念として「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」を策定しています。そういうと少し仰々しく聞こえるかもしれませんが、経営の最大目的なのです。

この目的を果たすべく、技術や人間関係にも工夫を凝らしています。私たちには、多くの日本企業のように、明確な企業理念があり、それを小さな冊子として経営層は常に持ち歩いています。例えば「人間として何が正しいのか」という問いが根本にあり、経営者や社員は、経済的なことよりも、人間的に正しいことを判断材料にしています。一見抽象的に思えますが、組織変更や新しいプログラムの導入する際には、必ずこの考え方をもとに話が進められます。また、日ごろの業務における企業理念の共有と実践について、集中的かつ定期的なトレーニングを受けています。

––––トレーニングの内容について教えてください。 

ディートマー・ニック氏：全マネージャーは、1年に2度、2日間にわたる欧州の経営哲学セミナーに参加します。このセミナーは、売上高や戦略に関する話し合いの場ではありません。チェコの工場担当からドイツの営業担当まで、それぞれの立場から企業理念の解釈について、さまざまなトピックを通して集中的な議論が繰り広げられます。また、日本本社のトップ層はガイダンスを開き、クリティカルな質問にも率直に答えてくれます。入社して20年になりますが、グローバル企業が企業文化や哲学にこれほどの投資を行うことは、驚くべきことだと思います。

この成果は、さらに、ローカルな経営哲学セミナーで社員に向けて発信されます。15分間の朝礼を行い、理念の一部を唱和し議論することもあります。「常に創造的な仕事をする」という指針を読み上げた場合、最近見つけた「創造的なソリューション」について10分間話し合います。こういった、京セラでは何十年も前から続いている習慣は職場の透明性を高めるもので、今や経営コンサルタントの技術として提供されるような内容です。

––––一番最近議論した指針はどれですか？

ディートマー・ニック氏：「闘争心を燃やす」ことを、厳しい時代だからこそ忘れてはなりません。どんなに困難な状況にあっても、常に前進しなければなりません。今の時代の複雑な問いに、創造的な答えを出し、その正確さを日々検証しなければなりません。私たちの生活は、この1年間、個人・経済・健康など、さまざまなレベルで支障がありましたが、当社は、そういう状況だからこそ創造性を賦活することができました。1年前までほとんど検討してこなかったバーチャルロードショーは、お客さまとの新しい接点になりました。あらゆる手順やプロセスを懐疑し、必要に応じて再設定することを余儀なくされた結果、周囲の協力を得ることができ、今までにないアプローチに辿り着くこともありました。全てのソリューションが将来的に成立するわけではないとしても、集中して検討したことは、重要な大きな一歩となったと私は考えています。  

––––技術や哲学の他にも、御社の風土を構成する要素はありますか？  

ディートマー・ニック氏：サステナビリティも、私たちにとって重要な要素です。私たちは、ドキュメント出力管理分野において最も持続可能なソリューションを提供するメーカーを目指しており、その実現に向けて着々と進んでいます。当社は現在、あらゆる印刷機器や消耗品を標準でCO2ニュートラルにしている唯一のメーカーです。これは、当社の製品を使用するすべての人が、CO2ニュートラルに自動的に貢献していることを意味します。

サステナビリティは、当社の経営理念の中核的要素の一つでもあります。環境問題やCSRに関しては、創立以来大切にしている「敬天愛人」の精神があり、当社のDNAに深く根付いています。これをもう少し噛み砕くと、常に責任と敬意を持って人や資源に接するということになります。

––––ドイツ進出を検討している日本企業にアドバイスをお願いします。  

ディートマー・ニック氏：まずは、「思い切って挑戦してみよう」と言うと思います。経済的にも政治的にも、ドイツは欧州市場に参入するのに最も魅力的な国です。インフラやプロセスが整っているからです。官僚主義が行きすぎることもありますが、全くないよりは良いでしょう。最後に、これから営業部門を立ち上げる予定の企業には、現地の市場をよく知る仲間を登用することをお勧めします。

––––今後のビジョンを教えてください。 

ディートマー・ニック氏：社員の立場に立って考えても、やはりドキュメント・マネジメントへの変革の成功を心から願っています。当社では、従業員が気持ちよく働き、社会に少しでも貢献できることを常に第一に考えています。これからも、私たちの生活が少しでもよくなるように、病院などの施設で安心して印刷するためのサポートや書類の紛失や企業秘密の漏洩を防ぐためのサポートをします。今後数年、さらには数十年にわたって、当社が描く大きなビジョンです。

 

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