"LIXILs starke Technologiegeschichte ist entscheidend für die Skalierung der Marke GROHE"

Sanitärlösungen von GROHE schmücken unzählige Bäder in ganz Deutschland – doch nur wenige wissen, dass GROHE seit 2014 vollständig zum japanischen Konzern LIXIL gehört. Ein Wechsel mit überwiegend positiven Auswirkungen, sagt Jonas Brennwald, Leader LIXIL EMENA. In diesem Interview sprach er mit uns über die Markenstrategie, die Verschmelzung der deutschen und japanischen Kultur und die Zukunft von GROHE und LIXIL.

J-BIG: Herr Brennwald, viele unserer deutschen Leser kennen vermutlich GROHE, nicht aber das Unternehmen dahinter: LIXIL. Wie würden Sie die gemeinsame Geschichte dieser beiden Unternehmen beschreiben?

Jonas Brennwald: LIXIL entstand 2011 aus dem Zusammenschluss von fünf der erfolgreichsten japanischen Wohnungs- und Baustoffunternehmen. Das Unternehmen selbst ist also noch recht jung, doch jedes der fünf beteiligten Einzelunternehmen kann auf eine lange Geschichte und Tradition zurückblicken. Dieser Zusammenschluss war zwar sehr erfolgreich, aber der Großteil des Umsatzes konzentrierte sich auf den japanischen Markt. Um weltweit zu expandieren, suchte LIXIL weltweit nach starken Marken, die das internationale Geschäft vorbereiten und vorantreiben können. GROHE erfüllte diese Voraussetzungen perfekt, und so wurde das deutsche Unternehmen im Jahr 2015 vollständig konsolidiert. Heute umfasst LIXIL fünfzehn solcher bewährten Marken und ein sehr breites Produktportfolio. Weltweit kommen jeden Tag rund eine Milliarde Menschen mit unseren Produkten in Berührung. Als Leiter von LIXIL EMENA bin ich für die Märkte in Europa, dem Nahen Osten und Nordafrika verantwortlich – die größte Region außerhalb Japans.

J-BIG: Warum war diese Übernahme aus Sicht von GROHE attraktiv?

Jonas Brennwald: Als ich 2012 zu GROHE kam, befand sich das Unternehmen in einem Private-Equity-Umfeld. Die Idee eines solchen Konstrukts ist in der Regel „billig kaufen, teuer verkaufen“. Dadurch ist es für ein Unternehmen nur begrenzt möglich, über einen Zeithorizont von zwei Jahren hinaus zu planen. GROHE befand sich bereits seit zehn Jahren im Besitz einer Private-Equity-Firma, und unsere Wunschliste für eine internationale und nachhaltige Vergrößerung des Unternehmens war lang. Um dies zu erreichen, suchte GROHE nach einem Partner in Form eines neuen Eigentümers, der in der Lage wäre, die Marke langfristig zu stärken und auszubauen – jemand, der uns helfen könnte, eine wettbewerbsfähige globale Marke zu entwickeln. Die Übernahme ermöglichte es uns, in der EMENA-Region über langfristige Perspektiven zu sprechen. Dabei mussten wir keine Kompromisse in Bezug auf Produktionskapazitäten, Maschinen oder langfristige Investitionen eingehen – wir konnten alle Karten auf den Tisch legen und offen darüber sprechen, wie wir unsere Geschäftsmöglichkeiten tatsächlich erweitern können. Es war also wirklich eine Win-Win-Situation. GROHE ist durch die Übernahme durch LIXIL zu einer viel stärkeren Marke geworden.

J-BIG: GROHE war ein typisches deutsches Familienunternehmen, LIXIL ein großer japanischer Konzern. Verlief dieser Wechsel reibungslos?

Jonas Brennwald: Die Tatsache, dass LIXIL ein japanisches Unternehmen ist, kam uns in vielerlei Hinsicht zugute. Das langfristige Denken, das wir uns erhofft haben, ist bereits ein wichtiges Element der japanischen Geschäftskultur. Selbst wenn es auf dem Weg zum Ziel ein paar Rückschläge gibt, werfen japanische Unternehmen in der Regel nicht das Handtuch, wenn man diese Entwicklungen mit Zahlen und Fakten begründen kann. Ich bin selbst Schweizer und Schwede, und die schwedische Mentalität ist eigentlich recht ähnlich. In diesem Sinne hat es also sehr gut gepasst.

Aber natürlich gab es auch Herausforderungen. Wie Sie sagen war GROHE ein sehr deutsches Unternehmen – ich war erst der zweite nicht-deutsche CEO, den GROHE seit seiner Gründung hatte. Das ist nicht unbedingt etwas Schlechtes, aber um das Geschäft international auszubauen, mussten wir meiner Meinung nach auch eine internationalere Kultur etablieren. Das war eine meiner ersten Initiativen, noch vor der Übernahme von LIXIL. Auch LIXIL ist sehr international ausgerichtet, was sicherlich hilfreich war. Obwohl LIXIL ausgeprägte japanische Wurzeln hat, vereint das Managementteam viele Erkenntnisse und Perspektiven aus der ganzen Welt. Oft haben die Mitglieder selbst eine Zeit lang im Ausland studiert oder gearbeitet. Wir sind also nicht von einer rein deutschen zu einer rein japanischen Kultur übergegangen, sondern haben uns irgendwo in der Mitte getroffen.

J-BIG: Wie ist es Ihnen gelungen, diese internationale Mentalität bei GROHE zu etablieren?

Jonas Brennwald: Eine wichtige Erkenntnis für mich ist: Wenn man sich mit einer anderen Kultur auseinandersetzen will, muss man seine eigenen Gewohnheiten und Annahmen selbstkritisch hinterfragen. Meiner Erfahrung nach neigen Deutsche, wenn sie mit Managern aus anderen Kulturen wie Japan zu tun haben, dazu zu sagen: „Das ist hier in Deutschland anders“ – und damit mögen sie Recht haben. Aber ein japanischer Manager wird eine Erklärung verlangen. Nicht, weil man Ihnen nicht glaubt, sondern weil er oder sie verstehen will: Wie ist es hier anders, und warum? Was ist der Hintergrund? Wo sind die Fakten? Dieses Bedürfnis nach immer mehr Informationen kann für deutsche Mitarbeiter ermüdend sein, wenn sie es versäumen, ihre eigene Position zu hinterfragen und einfach davon ausgehen, dass sie Recht haben.

Ich sage immer zu meinem Team: „Wissen Sie, es gibt nur einen Menschen, der auf dem Wasser gelaufen ist, und jemand hat einen Bestseller über ihn geschrieben. Aber ich kenne sonst niemanden.“ Wenn man mit dem Finger auf andere zeigt, zeigen immer drei Finger auf einen selbst zurück. Bei LIXIL sind wir alle Teil desselben Umfelds, und zu diesem Umfeld gehört auch GROHE. Es ist unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, dass wir zusammenarbeiten, statt Mauern zu errichten. Wenn Sie feststellen, dass es vier oder fünf Themen gibt, die immer wieder zu Konflikten führen, dann fangen Sie mit diesen an. Analysieren Sie sie zunächst intern, und schlagen Sie dann in aller Bescheidenheit einen Weg vor, wie man sie effektiver angehen kann. Heute machen wir viele Nachbesprechungen, in denen wir analysieren, wo etwas schiefgelaufen ist und warum. Das haben wir in der Vergangenheit nicht getan – wir sind einfach davon ausgegangen, dass wir immer Recht haben.

J-BIG: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen LIXIL und GROHE charakterisieren?

Jonas Brennwald: Die Organisation ist sehr dezentralisiert, sowohl auf globaler Ebene als auch innerhalb der einzelnen Marken oder Unternehmen. Wir haben nicht viele Hierarchien, was wiederum sehr gut zu meinem schwedischen Naturell passt.

Jede Region hat ein Führungsteam, das für den jeweiligen Markt zuständig ist. Das gibt uns viel Freiheit, unseren eigenen Erfolgsplan zu definieren. LIXIL hat einen ähnlichen Weg eingeschlagen wie Proctor & Gamble im Bereich der Konsumerzeugnisse: Auch sie haben viele starke Marken wie Gilette oder Duracell erworben und in ihr Portfolio integriert, sprechen in diesem Kontext aber nie von Proctor & Gamble. Gleichzeitig gibt es immer die Möglichkeit, mit den Leuten in der Zentrale in Kontakt zu treten und von ihnen Unterstützung bei bestimmten Fragen zu erhalten. Ich persönlich empfinde das Arbeitsklima als sehr förderlich.

Ich würde außerdem behaupten, dass LIXIL bei Themen wie Vielfalt, Integration oder agile Führung vielen anderen japanischen Traditionsunternehmen voraus ist – und übrigens auch vielen europäischen. Wir haben uns in diesen Bereichen klare Ziele gesetzt, und viele der Initiativen werden von Japan aus gesteuert.

J-BIG: Machen sich die Marken LIXIL und GROHE gegenseitig Konkurrenz, oder ist klar definiert, welche Marke wo positioniert wird?

Jonas Brennwald: Die volle Stärke des LIXIL-Portfolios wird erst deutlich, wenn man sich alle Einzelmarken ansieht, aber normalerweise gibt es nur eine Kultmarke pro Region. Für die EMENA-Region ist das GROHE. Zumindest im Moment positionieren wir in Europa bewusst nur eine Marke. Selbst wenn wir mehrere Marken in einem Markt anbieten, differenzieren wir allerdings klar zwischen den einzelnen Marken. So können wir die Bedürfnisse der Endverbraucher und Kunden abdecken, ohne uns selbst ein Bein zu stellen. Wir sind sehr gut darin, zu erkennen, ob ein wenig interner Wettbewerb unsere Position schwächen oder stärken würde. Aber es geht uns nicht zwangsläufig darum, weitere Marken in den Markt zu bringen.

J-BIG: Seit 2020 scheint die Marke LIXIL in der GROHE-Kommunikation immer häufiger aufzutauchen. Ist das ein Zeichen für einen Strategiewechsel?

Jonas Brennwald: Die Sache ist die: Seit der Übernahme von LIXIL ist GROHE nicht mehr ein Unternehmen im gleichen Sinne wie vorher. GROHE ist eine Marke, und LIXIL ist das Unternehmen dahinter. Wir wollen also im Laufe der Zeit stärker kommunizieren, dass wir LIXIL EMENA sind, und dass GROHE nur eine Marke innerhalb dieser Organisation ist – wenn auch eine sehr wichtige. Wir haben damit angefangen zu erklären, was LIXIL ausmacht und wie das Unternehmen die Marke GROHE bereichern kann.

Zum Beispiel integrieren wir eine Reihe von LIXIL-Technologien in unsere GROHE-Produktlinie, die wir alleine wahrscheinlich nie entwickelt hätten. Die Investitionen wären zu hoch gewesen, und das Ergebnis zu ungewiss. Stattdessen können wir auf Technologien zurückgreifen, die LIXIL bereits besitzt, und sie in das GROHE-Design integrieren. Ich möchte allerdings betonen: Es ist nicht einfach so, dass LIXIL-Technologien mit der Post kommen und wir sie in unser Design einbinden. Wir haben unsere eigenen GROHE Design- und F&E-Teams innerhalb der globalen Strukturen, die bei der Entwicklung einer neuen Plattform ihren Input geben können. Unser Ziel ist es auf jeden Fall, uns von Anfang an in den Entwicklungs- und Designprozess einzubringen und immer wieder zu challengen. Unsere Markenidentität ist sehr markant, und wir wollen sie auf keinen Fall kompromittieren. Deshalb entscheiden wir auch sehr sorgfältig, welche Technologien die Marke GROHE aufwerten und voranbringen – nicht jede LIXIL-Technologie schafft es in  GROHE Produkte.

Darüber hinaus prüfen wir ständig, ob es sinnvoll wäre, Produkte oder andere Marken unter dem Dach von LIXIL in den EMENA-Märkten einzuführen. Natürlich sehr überlegt und nur mit ausgewählten Produkten – wir wollen die starke Marke GROHE, für die wir so hart gearbeitet haben, nicht aufs Spiel setzen. Aber LIXILs starke technologische Vergangenheit ist entscheidend für die Skalierung der Marke GROHE.

J-BIG: Können Sie uns einen Eindruck davon vermitteln, welche Technologien das sein könnten?

Jonas Brennwald: Ich kann nicht verraten, woran wir im Moment arbeiten – aber es wird eine spannende Reise werden. Was ich erwähnen kann sind einige Technologien, die wir bereits in unserem bestehenden Portfolio haben und die ohne das technologische Vermächtnis von LIXIL nicht möglich gewesen wären. Als wir zum Beispiel das erste Dusch-WC der Marke GROHE auf den Markt brachten, stammte die Technologie zu hundert Prozent von LIXIL. Gemeinsam mit unserem Designteam haben wir die Toilette so modifiziert, dass sie mit der Markenidentität von GROHE übereinstimmt. Das war ein Durchbruch für die Verknüpfung unserer beiden Unternehmen in einem einzigen Produkt. Die Duschtechnik ist ein weiteres Beispiel: Unsere neue SmartControl-Technologie, mit der Sie Ihr Duscherlebnis durch Drücken oder Drehen eines Knopfes individuell gestalten können, stammt ebenfalls von LIXIL – unser Forschungs- und Entwicklungsteam musste lediglich einige Dinge modifizieren, um sie an unser Duschdesign anzupassen. Wenn wir neue Produktideen evaluieren, denken wir immer daran, was wir bereits in der globalen LIXIL-Familie haben und an die EMENA-Region anpassen könnten.

Der zweite Weg, wie LIXIL auf den deutschen Markt vordringen könnte, ist über Produkte, die nichts mit dem Kerngeschäft von GROHE zu tun haben. Wir haben in Japan viele Produkttypen, die in Europa überhaupt nicht erhältlich sind, wie zum Beispiel Baumaterialien oder Fenster und Türen. In einigen Fällen prüfen wir den Markteintritt in der Region, wahrscheinlich werden wir dies aber unter der Marke LIXIL oder einem anderen Markennamen tun. „GROHE“ wird für Anwendungen reserviert sein, bei denen der Wiedererkennungswert der Marke wirklich das Geschäft beflügeln kann.

J-BIG: Sie haben Dusch-WCs erwähnt – eine in Japan alltägliche Technologie, die in Europa noch sehr unüblich ist. Warum ist es Ihrer Erfahrung nach so schwierig, diese in Deutschland einzuführen?

Jonas Brennwald: Zunächst einmal ist das Dusch-WC für uns in Europa ein sehr neues Konzept – es gibt nur wenige Anbieter auf dem Markt, die diese Lösung überhaupt anbieten. Es braucht immer Zeit, bis sich Menschen an eine neue Technologie gewöhnen und sie akzeptieren. Eine Verhaltensänderung herbeizuführen, erfordert auch eine große Investition. Dennoch hat sich der Absatz unserer Dusch-WCs in den letzten Jahren dramatisch verändert. Je mehr die Menschen mit der Technologie vertraut werden, desto mehr erkennen sie auch die Vorteile. Wir beobachten zudem, dass einige neue Anbieter auf den Markt kommen.

Gleichzeitig ist unsere Einstellung zu Toiletten und Hygiene sehr stark mit kulturellen Praktiken verbunden. Die Technologie, die hinter der LIXIL-Duschtoilette steht, wurde in der Schweiz entwickelt, dort aber als Gesundheits- und nicht als Verbraucherprodukt positioniert. Das technologische Know-how wurde also von keinem der Keramikhersteller wirklich aufgegriffen. In Europa haben wir eine andere Vorstellung von einer Toilette als in Japan: Vor hundert Jahren bauten wir unsere Toiletten in Wäldern oder in kleinen Verschlägen. Später haben wir einfach das gleiche Konzept ins Haus übertragen und eine Spülung hinzugefügt. In Japan ist der Toilettengang Teil des Waschvorgangs; Duschtoiletten gelten dort als die einzigen vollwertigen Toiletten. Das ist eine grundlegend andere Einstellung, und eine solche Umstellung ist weder einfach noch schnell zu bewerkstelligen, aber wir sind auf einem guten Weg. Und wenn man bereit ist, die notwendigen Investitionen zu tätigen, ist das Marktpotenzial enorm. Wir haben einen ganz klaren Plan für die Zukunft – es wird sehr interessant sein zu sehen, welche Unternehmen hier die Führung übernehmen und das Geschäft vorantreiben können.

J-BIG: Abgesehen von Duschtoiletten, gibt es einen generellen Unterschied zwischen den Produkten oder Technologien, die die Verbraucher in Europa im Vergleich zu Japan nachfragen?

Jonas Brennwald: Nicht so sehr in Bezug auf die grundlegende Technologie, aber aufgrund von äußeren Faktoren wie Wasserdurchfluss oder -qualität ergeben sich gewisse Unterschiede bei den Anforderungen. In einigen Märkten ist beispielsweise das Leitungswasser nicht als Trinkwasser geeignet, weshalb ein Filtersystem erforderlich ist. In den meisten Fällen sind die Unterschiede jedoch eher auf kulturelle Eigenheiten zurückzuführen. Wie breit sollte der Griff sein? Was ist die perfekte Größe für einen Duschkopf? Solche Designunterschiede hängen auch davon ab, welche Marken auf dem jeweiligen Markt führend sind. Aber die grundlegende Technologieplattform ist in der Regel sehr ähnlich.

J-BIG: Is there a LIXIL product that is not available in Europe yet, but that you personally really like?

Jonas Brennwald: Ich bin sehr beeindruckt von der Fenstertechnologie und ihrem Nachhaltigkeitspotenzial. Tatsächlich bietet LIXIL in Japan viele Baumaterialien an, die in Europa nicht erhältlich sind. Solarzellen sind hier ein weiteres Beispiel.

Natürlich wäre es keineswegs einfach, diese Technologien in Europa einzuführen: Es gibt bereits eine etablierte Infrastruktur in der Baubranche, man muss sich also von Anfang an über die richtige Marktstrategie im Klaren sein. Das macht es für neue Technologien sehr schwierig, sich durchzusetzen. Meiner Meinung nach ist das eine echte Schwäche von Europa: Wir sind nicht so gut, wie wir selbst gerne glauben, weil andere Interessen uns daran hindern, neue Technologien auf unsere Märkte zu lassen. Manchmal fühlt es sich an wie ein Kampf gegen Windmühlen, aber ich bin überzeugt, dass japanische Unternehmen in so wichtigen Branchen wie der Energiewirtschaft eine Menge zu bieten haben. Wir müssen ihnen nur die Tür öffnen.

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